Sunday, November 15, 2009

BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH
Sebagaimana dinyatakan dalam bab 1, sebagian besar organisasi mempunyai satu atau lebih departemen jasa yang menyediakan jasa bantuan yang kritis untuk organisasi keseluruhan. Dalam bab ini kita melihat lebih dekat departemen jasa dan memikirkan bagaimana menangani biaya departemen untuk tujuan penentuan harga pokok produk dan untuk tujuan lain.

B. PERUMUSAN MASALAH
Berdasarkan uraian dan latar belakang yang disampaikan penulis, penulis ingin mengevaluasi pentingnya departemen jasa dan pentingnya alokasi biaya departemen pembantu dalam suatu perusahaan.

C. TUJUAN PENELITIAN
Berdasarkan perumusan masalah tersebut penulis ingin mengetahui metode-metode yang digunakan untuk menentukan alokasi biaya departemen pembantu dalam suatu perusahaan.

D. MANFAAT PENELITIAN
1. Manfaat Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi suatu perusahaan untuk dimanfaatkan dalam menentukan alokasi biaya departemen pembantu.

2. Manfaat Bagi Peneliti
Penelitian ini diharapkan dapat membantu dalam memperoleh pemahaman yang lebih mendalam dan menambah pengetahuan tentang metode-metode yang digunakan dalam menentukan alokasi biaya departemen pembantu.

BAB II
PEMBAHASAN

A. PERLUNYA ALOKASI BIAYA
Departemen dalam suatu perusahaan dapat perusahaan dapat dibagi ke dalam dua kelompok utama : (1) departemen produksi dan (2) departemen jasa. Departemen produksi akan meliputi departemen secara langsung mengerjakan produk perusahaan, seperti misalnya departemen pemintalan, departemen perakitan, dan departemen pencatatan. Departemen jasa tidak turut serta secara langsung dalam produksi. Departemen jasa menyediakan jasa atau bantuan yang mempermudah aktivitas departemen produksi. Contoh departemen jasa akan meliputi internal auditing, kafetaria, personalia, cost accounting, perencanaan produksi, dan fasilitas medis.
Meskipun departemen jasa tidak turut serta secara langsung dalam produksi, tetapi biaya yang dikeluarkan departemen jasa di pandang cukup besar sebagai bagian harga pokok produk jadi perusahaan sebagaimana halnya biaya bahan baku, tenaga kerja, dan overhead.

1. Revisi Tarif Overhead yang Ditentukan Dimuka
Dalam bab 3 dan 10 kita menjumpai bahwa biaya tidak langsung seperti minyak pelumas, depresiasi, dan pajak kekayaan dialokasikan ke produk jadi melalui overhead pabrik dengan menggunakan tarif overhead yang ditentukan dimuka. Pada dasarnya, prosedur yang digunakan dalam kaitannya dengan biaya departemen jasa adalah sama. Yaitu, sebelum keluaran suatu departemen produksi dibebani biaya overhead, tarif overhead yang ditentukan dimuka harus ditetapkan terlebih dulu dengan memasukkan biaya jasa yang dikelurkan oleh berbagai departemen jasa. Proses alokasi ke departemen produksi ini, dan alokasi kembali berikutnya ke produk jadi dengan menggunakan tarif overhead yang ditentukan di muka.
Proses alokasi ini dapat dimengerti lebih jelas dengan mengacu pada anggaran fleksibel suatu departemen produksi. Ingatlah kembali dari pembahasan kita dalam bab 10 bahwa anggaran fleksibel membentuk dasar perhitungan tarif overhead yang ditentukan dimuka. Biasanya, biaya yang dialokasikan dari departemen jasa ke departemen produksi dimasukkan langsung ke dalam anggaran fleksibel departemen produksi. Dengan proses ini, departemen produksi mampu mempertimbangkan terus menerus biaya departemen jasa dalam menghitung tarip overhead yang ditentukan dimuka. (perhatikan perhitungan tarif overhead yang ditentukan di muka).

2. Keadilan Alokasi
Pertanyaan pokok yang harus kita pikirkan dalam bab ini adalah : bagaimana menejer menentukan jumlah biaya departemen jasa yang akan dialokasikan ke masing – masing departemen produksi ? ini merupakan suatu pertanyaan yang penting oleh karena jumlah biaya departemen jasa yang dialokasikan ke suatu departemen tertentu akan mempengaruhi tarif overhead departemen bersangkutan dan, karenanya mempengaruhi jumlah biaya overhead yang dipikul oleh produk yang mengalir melalui departemen tersebut. Sabagaimana yang akan kita lihat , ada beberapa faktor yang akan dipertimbangkan apabila alokasi antara departemen ingin adil.

B. PEDOMAN ALOKASI BIAYA
Ada beberapa pedoman untuk diikuti dalam mengalokasi biaya departemen jasa. Pedoman ini berkaitan berkaitan dengan (1) pemilihan dasar alokasi yang tepat, (2) alokasi biaya antar departemen jasa, (3) alokasi biaya menurut perilaku biaya, dan (4) penghindaran kesulitan alokasi tertentu yang terselubung. Topik-topik tersebut dikupas secara berturut – turut pada empat seksi berikut.

1. Pemilihan Dasar Alokasi
Biaya departemen jasa dialokasikan ke departemen produksi dengan menggunakan beberapa tipe dasar alokasi. Dasar alokasi yang dipilih haruslah yang mencerminkan seakurat mungkin faedah yang akan diterima oleh berbagai departemen produksi dari departemen jasa yang bersangkutan. Sejumlah dasar tersebut dapat dipilih sesuai dengan sifat jasa. Contoh dasar alokasi yang digunakan secara umum meliputi berikut.
Perhatikanlah bahwa dasar alokasi yang dibicarakan di sini tidak untuk tujuan perhitungan tarif overhead yang ditentukan di muka, tetapi dasar alokasi yang dibicarakan di sini adalah untuk tujuan alokasi biaya departemen jasa ke departemen produksi.
Sekali dasar alokasi dipilih, maka dasar alokasi ini cenderung tetap tidak berubah selam periode waktu yang lama. Pemilihan suatu dasar alokasi menunjukkan suatu keputusan kebijaksanaan utama yang biasanya di telaah kembali hanya jika menunjukkan adanya ketidakwajaran.
Sebagaimana kita kemukakan sebelumnya, cara mengalokasikan biaya departemen jasa ke departemen produksi akan berpengaruh besar terhadap cara menentukan harga pokok produk, sehingga pemilihan suatu dasar alokasi bukanlah keputusan yang kecil. Kriteria pemilihan dapat meliputi : (1) manfaat yang langsung dapat ditelusur dari jasa yang bersangkutan yang diukur, misalnya saja, dengan jumlah order jasa yang ditangani dan (2) luas ruangan atau ekuipmen yang tersedia bagi suatu departemen yang diukur, misalnya saja, dengan jumlah meter persegi yang ditempati dalam suatu bangunan. Di samping kriteria tersebut, manejer harus berhati – hati untuk memastikan bahwa alokasi sudah jelas dan tepat, karena perhitungan alokasi yang rumit mengakibatkan timbulnya resiko yang negatif. Yaitu, apabila perhitungan alokasi terlalu rumit, biaya perhitungan dapat melebihi faedah yang dihasilkan. Rumus alokasi sebaiknya sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak yang berkepentingan, terutama oleh manejer yang menerima alokasi biaya.
Kafetaria : jumlah karyawan
Fasilitas medis : analisa berkala kasus yang ditangani, jumlah karyawan, jam kerja
Penanganan bahan baku : jam pelayanan, volume yang ditangani.
Bangunan : ukuran meter persegi yang ditangani
Perekayasan : analisa berkala jasa yang diberikan, jam kerja langsung
Perencanaan dan : analisa berkala jasa yang diberikan, jam kerja pengendalian produksi langsung
Akuntansi biaya : jam kerja
Tenaga listrik : ukuran pemakaian, kapasitas mesin
Personalia : jumlah karyawan, perputaran tenaga kerja, analisa berkala jam kerja
Penerimaan, pengiriman, : satuan yang ditangani, jumlah lembar surat dan penyimpanan permohonan dan pengeluaran bahan, meter persegi atau meter kubik.

2. Jasa Antar Departemen
Beberapa departemen jasa memberi jasa ke departemen jasa lain maupun ke departemen produksi, Contoh, kafetaria menyediakan makanan untuk seluruh karyawan, termasuk karyawan yang ditugaskan pada departemen jasa lain, dan sebaliknya dapat menerima jasa dari departemen penjagaan, atau dari departemen personalia. Ada dua pendekatan penanganan biaya jasa antar departemen. Pertama, disebut : metode bertahap (step method), yaitu metode alokasi biaya suatu departemen ke departemen jasa lain, maupun ke departemen produksi menurut suatu cara yang berurutan. Kedua, disebut metode langsung (direct method), mengabaikan biaya jasa antar departemen dan mengalokasikan semua biaya departemen jasa langsung ke departemen produksi.
Penting untuk dikemukakan bahwa meskipun sebagian besar departemen jasa sungguh – sungguh merupakan pusat biaya dan karenanya tidak menghasilkan pendapatan, tetapi beberapa diantara departemen jasa, seperti kafetaria, dapat meminta imbalan dari karyawan atau pihak luar lain atas jasa yang diberikan. Apabila suatu departemen jasa (seperti kafetaria) menghasilkan pendapatan, maka pendapatan ini harus digunakan untuk menutup biaya departemen yang bersangkutan, dan hanya jumlah netto biaya yang tersisa setelah ditutup pendapatan ini saja yang harus dialokasikan ke departemen lain yang ada dalam suatu organisasi.
Menurut cara ini, departemen lain tidak akan dituntut untuk ikut menanggung biaya departemen jasa dalam hal biaya departemen jasa ini telah ditutup oleh pendapatan alokasi biaya antara departemen. Pada paragrap berikut kita memberikan contoh metode bertahap dan metode langsung alokasi biaya antara departemen.

a. Metode Bertahap
Menurut alokasi metode bertahap, beberapa urutan alokasi harus dipilih. Urutan biasanya dimulai dari departemen yang memberi jasa dalam jumlah terbesar ke departemen lain. Setelah semua biayanya teralokasikan, proses berjalan terus, tahap demi tahap, dan berakhir di departemen yang memberi jasa dalam jumlah terkecil ke departemen jasa lain.Untuk memberikan suatu contoh numerik metode bertahap, memisalkan data berikut :
Biaya administrasi pabrik dialokasikan pertama kali atas dasar jam kerja kedalam departemen lain. Biaya jasa penjagaan selanjutnya dialokasikan atas dasar meter persegi ruangan yang ditempati.
Perhatikan dari peragaan bahwa biaya departemen ”A” ditanggung oleh departemen jasa lain, departemen ”B”, maupun oleh departemen produksi. Perhatikan pula bahwa biaya departemen ”A” yang sudah dialokasikan ke departemen ”B” digabungkan menjadi satu dengan biaya departemen ”B” dan totalnya ($45.000 + $25.000) hanya dialokasikan ke departemen selanjutnya. Dengan demikian, tidak ada bagian dari biaya departemen ”B” yang re-alokasi lagi ke departemen A meskipun departemen B memberi jasa ke departemen A selama periode. Inilah yang merupakan gagasan pokok metode bertahap : Setelah alokasi biaya suatu departemen jasa lain tidak pernah di re-alokasi lagi ke departemen jasa tersebut.
Perhatikan lebih lanjut dari peragaan bahwa setelah alokasi terselesaikan maka seluruh biaya overhead ditahan di departemen produksi. Total biaya overhead yang ditahan di departemen produksi ini akan menjadi dasar penetapan tarif overhead yang ditentukan dimuka di departemen produksi yang bersangkutan untuk periode tertentu.

b. Metode Langsung
Metode langsung lebih sederhana dibanding metode bertahap dalam hal jasa antar departemen jasa diabaikan, dan seluruh alokasi dilakukan langsung ke departemen produksi.
Meskipun lebih sederhana dibanding metode bertahap, tetapi metode langsung kurang akurat, sebab metode langsung mengabaikan jasa antar departemen jasa. Hal ini dapat menjadi cacat utama dalam hal bahwa tarif overhead yang ditentukan dimuka dapat terpengaruh bila alokasi mengakibatkan kesalahan yang signifikan. Pada gilirannya kesalahan tarif overhead yang ditentukan dimuka dapat mengakibatkan penyimpanan harga pokok produk dan penentuan harga yang tidak efektif. Meskipun demikian, beberapa perusahan menggunakan metode langsung karena penerapannya yang mudah.

3. Alokasi Biaya Menurut Perilaku Biaya
Bilamana memungkinkan, biaya departemen jasa harus dipisahkan kedalam kelompok tetap dan variabel dan dialokasikan secara terpisah. Pendekatan ini penting untuk menghindari ketidakadilan alokasi yang dimungkinkan, maupun memberikan data yang lebuh berguna untuk perencanaan dan pengendalian operasi departemen.

a. Biaya Variabel
Biaya variabel menunjukkan biaya langsung penyediaan jasa dan umumnya biaya variabel total akan berubah sebanding dengan fluktuasi tingkat jasa yang dikonsumsi. Biaya makan di kafetaria akan merupakan biaya variabel, dan biaya ini diharapkan akan berubah secara proporsional dengan jumlah orang yang menggunakan kafetaria selama periode waktu tertentu. Sebagai peraturan yang lazim, biaya variabel harus dibebankan ke departemen yang mengonsumsi sesuai daftar aktivitas apapun yang mengendalikan pengeluaran biaya yang bersangkutan. Contoh, jika biaya variabel departemen jasa terjadi sesuai dengan jumlah jam mesin yang dikerjakan di departemen produksi maka biaya variabel departemen jasa ini harus dialokasikan ke departemen produksi. Dengan cara ini, departemen yang bertanggung jawab langsung atas timbulnya biaya pelayanan ini menurut proporsi penggunaan sesungguhnya biaya yang bersangkutan.
Secara teknis, pembebanan biaya pelayanan variabel ke departemen yang mengonsumsi lebih tepat diberi istilah beban dari pada diberi istilah alokasi, sebab departemen jasa benar – benar membebani departemen yang mengonsumsi sebesar tarif tetap per satuan jasa yang diberikan. Sesungguhnya, departemen jasa mengatakan, ”aku akan membebanimu x rupiah untuk setiap satuan jasaku yang kau konsumsi. Kau dapat mengonsumsi sebanyak atau sedikit yang kau kehendaki, total beban yang kau pikul akan berubah secara proporsional”.

b. Biaya Tetap
Biaya tetap departemen jasa menggambarkan biaya menyediaan kapasitas jasa jangka panjang. Dengan demikian, biaya ini lebih adil dialokasikan ke departemen yang mengonsumsi atas dasar bilangan dalam jumlah bulat yang ditentukan dimuka.
Ketika departemen jasa dibentuk pertama kalinya maka ditetapkan kapsitas dasar sesuai dengan kebutuhan yang teramati dari departemen lain yang akan dilayani. Kapasitas dasar ini dapat mencerminkan kebutuhan maksimum departemen lain, atau dapat mencerminkan kebutuhan ”normal” nya atau kebutuhan rata – ratanya jangka panjang untuk melayani departemen lain. Tergantung pada besar kecilnya kapasitas pelayanan yang diberikan atau ditetapkan, maka diperlukan penanaman atau pengikatan sumber daya untuk satuan yang dilayani, yang akan dicerminkan dalam biaya tetapnya. Umumnya biaya tetap ini harus dipikul departemen yang mengonsumsi kebutuhannya untuk dilayani telah mengakibatkan perlunya dibentuk departemen jasa, dan biaya tetap ini sebaiknya dipikul sesuai proporsi kebutuhan individual untuk dilayani yang telah ditetapkan untuk memenuhi kebutuhan departemen yang mengonsumsi di saat – saat sibuk, maka biaya tetap departemen jasa harus dialokasikan dalam bilangan jumlah bulat yang ditentukan dimuka ke departemen yang mengonsumsi atas dasar bilangan tersebut.
Sekali ditetapkan, alokasi tidak boleh berubah dari periode ke periode, sebab alokasi menggambarkan ”bagian yang layak” masing – masing departemen yang mengonsumsi atas pemilihan kapasitas jasa ynag mengonsumsi atas pemilikan kapasitas jasa yang tersedia dalam tingkat tertentu. Fakta bahwa departemen yang mengonsumsi tidak membutuhkan tingkat maksimal atau bahkan tingkat ”normal” pelayanan setiap periode tidaklah penting, apabila disaat – saat tertentu departemen yang mengkonsumsi memerlukan pelayanan, harus tersedia kapasitas untuk diberikan. Adalah tanggung jawab departemen yang mengkonsumsi untuk memikul biaya penyediaan kapsitas pelayanan tersebut.
Untuk mengilustrasikan gagasan ini, memisalkan bahwa Novak Company baru saja membentuk departemen pemeliharaan untuk memperbaiki seluruh mesin yang terdapat di departemen pemotongan, departemen perakitan, dan departemen penyelesaian. Dalam usaha menetukan kapasitas yang harus tersedia di departemen pemeliharaan yang baru saja dibentuk ini, perusahaan mengakui bahwa beberapa departemen produksi akan mempunyai kebutuhan pemeliharaan di saat – saat sibuk.
Oleh karena itu, dalam usaha mengalokasikan biaya tetap departemen pemeliharaan ke departemen produksi maka 30 harus dialokasikan ke departemen pemotongan, 60% ke departemen perakitan, dan 10% ke departemen penyelesaian. Alokasi dalam jumlah bulat ini tidak akan berubah dari periode ke periode kecuali terdapat perubahan kebutuhan palayanan akibat perubahan struktural organisasi.

4. Kesukaran Tersembunyi dalam Mengalokasikan Biaya Tetap
Dari pada mengalokasikan biaya tetap dalam bilangan jumlah bulat yang ditentukan dimuka, beberapa perusahaan mengalokasikan biaya tetap dengan menggunakan dasar alokasi variabel. Ada apa dengan praktek ini? Jawabnya adalah bahwa praktek ini dapat menimbulkan ketidakadilan ini akibat fakta bahwa biaya tetap yang dialokasikan ke satu departemen akan sangat dipengaruhi oleh apa yang terjadi di departemen lain.
Untuk mengilustrasikan, memisalkan bahwa perusahaan mempunyai satu departemen pembantu dan dua departemen produksi. Biaya departemen pembantu semuanya tetap. Menentang praktek yang baik, perusahaan mengalokasikan biaya tetap ini ke departemen produksi atas dasar jam mesin (suatu dasar variabel).
Misalkan departemen ”A” mempertahankan tingkat produksi 15.000 jam mesin selama dua tahun. Di lain pihak, departemen ”B” memperhitungkan produksinya turun dari 15.000 jam mesin ditahun 1 menjadi hanya 5.000 jam mesin ditahun kedua. Biaya departemen pembantu yang akan dialokasikan ke dua departemen selama dua tahun adalah sebagai berikut :
Di tahun pertama, dua departemen produksi membagi biaya departemen pembantu sama besar. Bagaimanapun juga, di tahun kedua bagian terbesar biaya departemen pembantu dialokasikan ke departemen ”A”. Hal ini tidak dikarenakan kenaikan aktivitas departemen ”A”, tetapi, hal ini adalah karena ketidakefisienan departemen ”B” yang tidak mempertahankan tingkat aktivitasnya selama tahun kedua. Meskipun departemen ”A” mempertahankan tingkat efisiensi yang sama di kedua tahun, tetapi penggunaan dasar alokasi variabel telah menyebabkan departemen ”A” dihukum dengan alokasi biaya yang lebih berat dikarenakan apa yang terjadi di departemen lain.
Jenis ketidakadilan ini hampir tidak dapat dihindari apabila dasar alokasi variabel digunakan untuk mengalokasikan biaya tetap. Manejer departemen ”A” akan marah atas ketidakadilan yang dipaksakan pada departemennya, tetapi ia akan merasa tidak berdaya untuk berbuat sesuatu mengenai hal itu. Sebagai akibatnya kepercayaan pada sistem memudar dan timbullah perasaan dendam yang berlebihan.

a. Apakah biaya yang dialokasikan itu seharusnya biaya yang sesungguhnya ataukah biaya standar ?
Seharusnya departemen pembantu mengalokasikan biaya yang sesungguhnya ke departemen produksi, atau seharusnya departemen pembantu itu mengalokasikan biaya yang dianggarkannya ke departemen produksi ? Jawabnya adalah bahwa biaya yang dianggarkan yang seharusnya dialokasikan. Ada apa dengan pengalokasian biaya yang sesungguhnya ? Pengalokasian biaya yang sesungguhnya membebani departemen produksi dengan ketidakefisienan manejer departemen pembantu. Apabila biaya yang sesungguhnya dialokasikan, maka ketiadaan pengendalian biaya di pihak manejer departemen pembantu sungguh – sungguh dipendam dalam alokasi yang rutin ke departemen lain.
Setiap penyimpanan atas biaya yang dianggarkan harus ditahan di departemen pembantu dan ditutup ke harga pokok penjualan bersama – sama dengan penyimpanan biaya standar di departemen produksi. Menejer departemen produksi jarang mengeluh mengenai sebagian biaya departemen pembantu yang dialokasikan kepadanya, tetapi mereka mengeluh sekali apabila mereka dipaksa menyerap ketidakefisienan departemen pembantu.

b. Pedoman alokasi biaya departemen pembantu
Sebagai kesimpulan, kita dapat mencatat lima hal penting untuk mengingat mengenai alokasi biaya departemen pembantu :
1) Jika mungkin, pemisahan antara biaya variabel dengan biaya tetap di departemen pembantu harus dipertahankan.
2) Biaya variabel harus dialokasikan menurut tarif yang dianggarkan sesuai dengan ukuran aktivitas apapun (jam mesin, jam kerja langsung, jumlah karyawan) yang mengendalikan pengeluaran biaya yang bersangkutan.
a) Apabila alokasi dilakukan di awal tahun, maka alokasi harus didasarkan pada tingkat aktivitas yang dianggarkan yang direncanakan untuk departemen yang mengonsumsi. Rumus alokasi akan menjadi :
Tarif yang dianggarkan x aktivitas yang dianggarkan = biaya yang dialokasikan
b) Apabila alokasi dilakukan diakhir tahun, maka alokasi harus didasarkan pada tingkat aktivitas yang sesungguhnya terjadi selama tahun. Rumus alokasi akan menjadi:
Tarif yang dianggarkan x aktivitas yang sesungguhnya = biaya yang dialokasikan
Alokasi yang dilakukan di awal tahun akan memberikan data untuk perhitungan tarif overhead yang ditentukan dimuka di departemen produksi. Alokasi yang dilakukan di akhir tahun akan memberiakn data untuk perbandingan prestasi yang sesungguhnya dengan prestasi yang direncanakan.
3) Biaya tetap menggambarkan biaya pemilikan kapasitas pelayanan yang tersedia. Jika layak, biaya ini harus dialokasikan dalam bilangan jumlah bulat yang ditentukan dimuka. Bilangan berjumlah bulat yang menuju ke setiap departemen terpisah harus menurut proporsi kebutuhan pelayanan yang menimbulkan investasi di departemen pembantu untuk pertama kalinya. ( Hal ini mungkin berupa kebutuhan pelayanan di saat – saat sibuk atau kebutuhan pelayanan rata – rata jangka panjang ). Yang harus selalu dialokasikan adalah biaya tetap yang dianggarkan, bukan biaya tetap yang sesungguhnya.
4) Apabila tidak memungkinkan memisahkan antara biaya variabel dengan biaya tetap di departemen pembantu, maka biaya di departemen pembantu harus dialokasikan ke departemen yang mengkonsumsi sesuai dengan dasar yang mencerminkan ukuran terbaik faedah yang diterima.
5) Jika mungkin, jasa timbal balik antara departemen pembantu harus diakui.

C. PELAKSANAAN PEDOMAN ALOKASI
Sekarang kita akan menunjukkan pelaksanaan pedoman alokasi ini dengan menggunakan contoh khusus. Pertama – tama kita akan memfokusnya pada alokasi biaya satu departemen tunggal, dan kemudian mengembangkan contoh yang lebih luas dalam hal melibatkan lebih dari satu departemen.

1. Teknik Dasar Alokasi
The Silex Company mempunyai departemen pemeliharaan, yang memberikan jasa pemeliharaan dua departemen produksi. Alokasi ini akan dimasukkan ke dalam anggaran fleksibel departemen produksi, untuk diikutsertakan dalam menghitung tarif overhead yang ditentukan dimuka.
Di akhir tahun, manajemen The Silex Company menginginkan melakukan alokasi kedua, kali ini berdasarkan pada aktivitas yang sesungguhnya, agar dapat membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan prestasi yang direncanakan selama setahun. Memisalkan bahwa catatan akhir tahun menunjukkan biaya yang sesungguhnya departemen pembantu selama setahun adalah : variabel $ 2.760 dan tetap sebesar $10.800. kita akan memisalkan bahwa satu departemen produksi bekerja melebihi jam yang direncanakn selama setahun, dan satu departemen produksi lain bekerja kurang dari jam yang direncanakan selama setahun.
Perhatikan bahwa biaya variabel dialokasikan sesuai dengan tarif yang dianggarkan ( yaitu $ 0,10 ) dikalikan aktivitas yang sesungguhnya, dan biaya tetap dialokasikan sesuai dengan jumlah yang dianggarkan pertama kali. Sebagaimana dinyatakan dalam pedoman sebelumnya, alokasi selalu didasarkan pada tarif yang dianggarkan dan jumlah yang dianggarkan agar dapat menghindari peredaran ketidakefisienan dari satu departemen ke departemen lain. Selisih ini akan ditutup ke harga pokok penjualan, bersama – sama dengan selisih produksi selama setahun.

2. Contoh yang Diperluas
The Proctor Company mempunyai tiga departemen pembantu, yaitu pemeliharaan bangunan, kafetaria, dan inspeksi. Perusahaan mempunyai juga dua departemen produksi, yaitu, pemotongan dan perakitan. Departemen pembantu lain, maupun ke departemen produksi.
The Proctor Company mengalokasikan biaya departemen pembantu dengan metode bertahap menurut urutan sebagai berikut:
a. Pemeliharaan bangunan
b. Kafetaria
c. Inspeksi
Dengan menggunakan data ini dan data di halaman berikut, alokasi biaya ke departemen produksi akan ditunjukkan pada peragaan 16-6. untuk menghemat tempat, kita mencantumkan anggaran fleksibel biaya overhead departemen produksi pada peragan dan menghitung tarif overhead yang ditentukan dimuka disini pula (di peragaan ini pula).
Meskipun ada karyawan di kedua departemen pembantu ini, tetapi dibawah metode bertahap maka biaya hanya dialokasikan ke depan tidak pernah ke belakang. Karena alasan inilah, biaya kafetaria akan dialokasikan ke depan atas dasar jumlah karyawan di departemen inspeksi, pemotongan, dan perakitan.

3. Tidak Melakukan Pemisahan antara Biaya Tetap dengan Biaya Variabel
Sebagaimana dinyatakan dalam pedoman yang baru saja diberikan dalam beberapa hal mungkin tidak layak melakukan pemisahaan antara biaya tetap dan biaya variabel departemen pembantu. Sudah kita kemukakan bahwa dalam hal seperti ini, maka biaya harus dialokasikan ke departemen produksi sesuai dengan dasar yang sekiranya memberikan ukuran terbaik faedah yang diterima. Contoh alokasi seperti ini sudah diberikan sebelumnya pada peragan 16-4 yaitu ilustrasi kita yang pertama mengenai metode bertahap. Pembaca mungkin menghendaki mengulang dan menelaah contoh ini sebelum membaca lebih lanjut.

4. Seharusnyakah seluruh biaya dilokasikan?
Untuk tujuan penentuan harga pokok produk, aturan yang lazim adalah bahwa seluruh biaya departemen pembantu yang terjadi akibat jasa khusus yang disediakan untuk departemen produksi harus dialokasikan kembali ke departemen tersebut dan menambah harga pokok produk melalui tarip overhead yang ditentukan dimuka. Aturan umum ini sekali waktu tidak diikuti dalam situasi yang menurut pandangan manajemen bahwa alokasi akan mengakibatkan tanggapan perilaku yang tidak menyenangkan dari departemen produksi. Contoh, ada beberapa biaya pelayanan yang jelas bermanfaat bagi departemen produksi tetapi tidak dimanfaatkan sepenuhnya sebagaimana seharusnya terutama di waktu penghematan biaya. Desain sistem merupakan contoh yang baik biaya ini. Pemanfaatan jasa desain sistem sangat bermanfaat bagi departemen produksi ditinjau dari peningkatan efisiensi keseluruhan, penerusan pemborosan, dan menjamin kepatuhan terhadap kebijaksanaan departemen. Tetapi apabila departemen mengetahui akan dibebani jasa desain sistem yang ia manfaatkan., maka departemen kurang cenderung memanfaatkan faedah yang bersangkutan, terutama jika departemen merasa tertekan dengan biaya yang diatur itu. Tegasnya manajer departemen boleh memilih kepentingan jangka pendek menghindari beban langsung, sebagai pengganti kepentingan jangka panjang menurunkan pemborosan dan memperbesar efisiensi.
Untuk menghindari keputusan penggunaan jasa yang berguna bagi organisasi keseluruhan, maka beberapa perusahaan tidak membebankan jasa sama sekali. Manejer ini merasa bahwa dengan jalan menjadikan jasa tersebut suatu komoditi ”bebas”, maka departemen akan lebih cenderung memanfaatkan sepenuhnya kepentingan mereka. Perusahaan lain menjalankan pendekatan yang agak berbeda. Perusahaan ini sepakat bahwa pembebanan sesuai penggunaan dapat merintangi pemanfaatan jasa seperti desain sistem, tetapi mereka menganjurkan bahwa jasa ini sebaiknya tidak dijadikan komoditi bebas. Sebagai pengganti penyediaan jasa bebas, perusahaan ini menjalankan apa yang terkadang disebut pendekatan pembayaran panjar ( retainer fee ). Setiap departemen dibebani jumlah bulat setiap tahun, tanpa memperhatikan besar kecilnya jasa yang dimanfaatkan. Idenya adalah bahwa apabila departemen mengetahui akan dibebani suatu jumlah tertentu atas jasa desain sistem, tanpa memperhatikan pemakaian, maka kemungkinan departemen akan memanfaatkan jasa minimal sebesar tertentu itu.

5. Hati-hatilah Terhadap Rupiah Penjualan Sebagai Dasar Alokasi
Bertahun – tahun, rupiah penjualan menjadi dasar alokasi yang digemari untuk biaya departemen jasa ( pembantu ). Salah satu alasannya adalah bahwa rupiah penjualan tersebut sederhana, jelas, dan mudah bekerja dengan bilangan rupiah penjualan. Alasan lain adalah bahwa orang cenderung memandang rupiah penjualan sebagai ukuran kesejahteraan, atau ”kemampuan membayar”, dan karenanya sebagai ukuran seberapa besar biaya dapat diserap dari bagian lain organisasi.
Sayangnya, rupiah penjualan sering merupakan dasar alokasi yang paling buruk, karena alasan bahwa rupiah penjualan berubah dari periode ke periode sementara biaya yang dialokasikan sebagian besar sering bersifat tetap. Sebagaimana di bahas sebelumnya, apabila dasar variabel digunakan untuk mengalokasikan biaya tetap, maka dapat timbul ketidakadilan diantara departemen oleh karena biaya yang dialokasikan ke satu departemen sebagian besar akan tergantung pada apa yang terjadi di departemen lain. Contoh, berhentinya upaya penjualan suatu departemen akan merubah biaya yang dialokasikan dari departemen tersebut ke departemen lain yang lebih produktif. Sebenarnya, departemen yang mengusahakan upaya penjualan terbaik dihukum dalam bentuk alokasi yang lebih besar, semata – mata karena ketidakefisienan di departemen lain yang diluar pengendalian. Akibat yang sering timbul adalah kebencian dan kesebalan di pihak manejer departemen yang terbaik. Pertimbangkan situasi yang dijumpai pengarang berikut ini:
Toko besar pakaian pria mempunyai satu departemen jasa dan tiga departemen penjualan, yaitu setelan, sepatu, dan aksesoris. Biaya departemen pembantu ( departemen jasa ), dialokasikan ke tiga departemen penjualan sesuai dengan rupiah penjualan ( dollar penjualan ).
Periode berikutnya manejer departemen setelan melancarkan program yang sangat berhasil sehingga memperbesar penjualan sampai melebihi $ 100.000 di departemennya. Penjualan di dua departemen lain tetap tidak berubah. Total biaya departemen pembantu juga tidak berubah, tetapi alokasi biaya departemen pembantu berubah banyak sekali.
Manejer departemen setelan dengan perasaan yang sangat kecewa karena sebagai akibat keberhasilan upayanya memperbesar penjualan di departemennya, justru ia yang dipaksa untuk memikul bagian terbesar biaya departemen pembantu. Di lain pihak, manajer departemen yang tidak menunjukkan peningkatan penjualan justru dibebaskan dari sebagian biaya departemen pembantu yang pernah dipikulnya, sekalipun tidak ada perubahan jumlah jasa yang disediakan untuk setiap departemen.
Menejer departemen setelan memandang kenaikan alokasi biaya departemen pembantu pada departemennya sebagai hukuman atas prestasinya yang baik, dan ia bagaimanapun juga ingin mengetahui apakah upayanya sungguh-sungguh berharga ataukah tidak dimata manajemen teras.
Rupiah (dollar) penjualan dapat digunakan sebagai dasar alokasi hanya pada kasus-kasus yang terdapat hubungan sebab akibat langsung antara rupiah penjualan dengan biaya departemen jasa yang dialokasikan itu. Pada situasi biaya departemen pembantu bersifat biaya tetap, maka biaya ini harus dialokasikan sesuai pedoman yang baru saja dibahas di bab ini.

BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Departemen pembantu diorganisasi untuk memberikan beberapa jasa yang diperlukan di satu tempat tinggal yang tersentralisasi dari pada mempunyai satuan-satuan didalam organisasi yang memberikan pelayanannya sendiri. Meskipun departemen pembantu tidak terikat langsung dalam produksi tetapi biaya yang dikeluarkan departemen pembantu sangat penting bagi upaya produkstif keseluruhan dan karenanya tepat dimasukkan sebagai bagian harga pokok produk jadi perusahaan.
Biaya departemen pembantu dibebankan ke departemen produksi melalui proses alokasi. Sebaliknya, departemen produksi memasukkan biaya yang teralokasikan ini kedalam anggaran fleksibelnya, dan dari anggaran fleksibel tersebut tarif overhead yang ditentukan dimuka dihitung untuk tujuan penentuan harga pokok produk.
Untuk menghindari ketidakadilan alokasi, biaya tetap dan biaya variabel departemen pembantu harus dialokasikan terpisah. Biaya variabel harus dialokasikan sesuai ukuran aktivitas apapun yang mengendalikan pengeluaran biaya variabel. Biaya tetap harus dialokasikan dalam bilangan berjumlah bulat yang ditentukan dimuka sesuai dengan kebutuhan pelayanan di saat-saat sibuk atau kebutuhan pelayanan rata-rata jangka panjang departemen yang mengkonsumsinya. Biaya yang dianggarkan yang harus senantiasa dialokasikan dari pada biaya yang sesungguhnya agar dapat menghindari peredaran ketidakefisienan antar departemen. Setiap selisih antara biaya departemen pembantu yang dianggarkan dan yang sesungguhnya harus ditahan dalam departemen pembantu untuk tujuan analisis yang selanjutnya dihapus ke harga pokok penjualan bersama-sama dengan selisih produksi.

B. SARAN
Dalam menjalankan kegiatan usahanhya, sebuah perusahaan hendaknya juga memperhatikan tentang pengalokasian biaya departemen pembantu, agar perusahaan bisa melakukan kontrol tentang biaya-biaya yang lain selain biaya untuk produksi.

BAB IV PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
Purnomosidi,Bambang.Drs. Akutansi Manajemen, Mutihan No. 154, Wirokerten, Banguntapan, Yogyakarta..
Ray H. Gorrison, D.B.A, C.P.A, Managerial Accounting, Edisi ketiga tahun 1982.
Wikipedia berbahasa Indonesia: http://id.wikipedia.org/wiki/Akutansi Manajemen

Baca selengkapnya......
There was an error in this gadget

Weather